Wywiad ten przeprowadził ze mną w czerwcu magazyn “W biznesie 24”.
Z racji ciekawych pytań i mam nadzieję interesujących Cię odpowiedzi zamieszczam całość także tutaj:)
“Relacje managerów z handlowcami są bardzo wrażliwą sferą biznesu. Efektywna współpraca między tymi dwiema grupami przekłada się na wzrost sprzedaży, utrzymanie klientów i w konsekwencji rozwój organizacji. W dynamice dzisiejszego świata biznesu, rola zarządzających i handlowców jest nieodzowna dla osiągnięcia sukcesu.
Jakie są najczęstsze problemy w relacjach managerów z handlowcami w firmie? Jak powinny zostać rozwiązywane ewentualne konflikty, nieścisłości, kłótnie pomiędzy managerem i handlowcem? Co powinien zrobić manager, gdy wyniki sprzedażowe handlowca z miesiąca na miesiąc są coraz słabsze?
Postanowiliśmy porozmawiać na ten temat z Moniką Skrodzką, która na co dzień uczy oraz wspiera ludzi w tym, jak poprzez kreowanie dobrych relacji, skutecznie rozwijać biznes. Jej bogate doświadczenie i wiedza pozwolą nam zrozumieć istotę relacji managerów z handlowcami, a także odkryć kluczowe czynniki sukcesu.
Wywiad z Moniką Skrodzką, rozmawiał Mikołaj Smoląg
Jakie są najczęstsze problemy w relacjach managerów z handlowcami w firmie?
Te problemy są na kilku płaszczyznach. Najczęściej są to:
-błędy komunikacyjne,
-strategiczne,
-brak umiejętności dobrej analizy danych i wyciągania bieżących wniosków,
-brak wsparcia (w tym także szkoleń) i słabe relacje międzyludzkie
-dawanie złego przykładu, niespójność
-słabo rozwinięta inteligencja emocjonalna (u wszystkich stron)
-brak współpracy(poczucia, że tak naprawdę gramy do jednej bramki) i inne
Należy pamiętać o trzech różnych funkcjach menedżera i zwykle ciągłej presji przy pracy w działach handlowych.
Wynikają z wielu rzeczy:
-doświadczeń
-oczekiwań
-komunikacji
-wartości firmy
-spójności w realizacji zadań
-strategii
Jak manager powinien zacząć budować relacje z nowym handlowcem zatrudnionym w firmie?
Przede wszystkim ważny jest dobry onboarding. To, że ktoś ma duże doświadczenie w jednej, czy kilku firmach nie znaczy, że świetnie odnajdzie się w naszej firmie, branży, dziale, będzie chciał i umiał porozumiewać się i współpracować z innymi. Uważam, że świetnym pomysłem jest odsianie CV przez dział HR, ale dobrze byłoby gdyby menedżer uczestniczył w decyzji o zatrudnieniu. Koniec końców, to On powinien znać realnie potrzeby działu, dbać o dobre wdrożenie pracownika, tak aby realnie współpraca była efektywna i długoterminowa.
Z mojego doświadczenia wynika, że ważne jest poznanie motywacji pracy, spójność z wartościami i oferowanym produktem/ usługą.
Ważne jest także zakomunikowanie celów, jasne pokazanie oczekiwań (nie tylko tych związanych z wynikami, ale np. z zasadami fair play). Powinien zadbać aby nowa osoba jak najszybciej stała się częścią zespołu.
Jak powinny zostać rozwiązywane ewentualne konflikty, nieścisłości, kłótnie pomiędzy managerem i handlowcem, by nie zniszczyć zbudowanej relacji w całym zespole?
Uważam, że lepiej zapobiegać niż leczyć. Ważne aby cały czas mieć kontakt i dobre relacje ze swoim zespołem. Jeśli już konflikt powstanie należy do wyjaśnić i rozwiązać (oczywiście nie jest to zwykle tak proste, bo w grę wchodzą emocje). W wielu firmach brak jest dobrego feedbacku – zarówno pozytywnego jak i negatywnego (zarówno handlowców, jak i menedżerów).
Wielu menedżerów z mojego doświadczenia niestety reaguje za późno. W większości spraw, jeśli problemy i nieścisłości byłyby wyjaśnione na początku nie eskalowałyby. Pamiętajmy o tym, że chwalić warto przy innych, jeśli zaś mamy kwestię do wyjaśniania, czy negatywną informację zwrotną należy to robić w cztery oczy, skupiając się na faktach (korzystając np. z modelu FUKO).
Jeśli pracownicy wiedzą czego spodziewać się po menedżerze i uważają go za odpowiedzialną i sprawiedliwą osobę, nawet jeśli dane decyzje nie będą im odpowiadały, będą je szanować.
Jest wiele elementów wpływających na dobrą współpracę – warto więc po prostu podejmować rozsądne działania, tak by konflikt mógł być czymś rozwojowym.
Należy oczyścić atmosferę, sprawdzić skąd się wziął konflikt, czasami co lub kto go wywołuje i podjąć odpowiednie kroki.
Co powinien zrobić manager, gdy wyniki sprzedażowe handlowca z miesiąca na miesiąc są coraz słabsze?
Przede wszystkim porozmawiać z nim i znaleźć przyczynę. To nie jest tak, że ktoś z dnia na dzień przestaje sprzedawać – chyba, że znacząco zmieniły się warunki, które bezpośrednio wpłynęły na zaistniałą sytuację.
Tu znów wracamy do informacji zwrotnej, ale od razu, gdy zauważamy spadek. Wtedy mamy szansę nie tylko zareagować, ale ustalić konkretne działania w celu poprawy sytuacji.
Niedawno publikowałam mój artykuł odnośnie tematu „Dlaczego handlowiec przestaje sprzedawać?”. Pisałam w nim o przyczynach wewnętrznych i zewnętrznych dlaczego tak się dzieje, więc jeśli ta tematyka Państwa interesuje zapraszam do przeczytania. Sytuacja zwykle jest złożona. Nie zawsze jest to „wina” samego handlowca – tak czy inaczej warto reagować w porę, bo potem może nie być co zbierać.
Tu także przydają się dobre relacje biznesowe pomiędzy menedżerem a zespołem: otwartość i zaufanie. Jeśli jest problem i handlowiec może o tym otwarcie porozmawiać, często widząc, że mu „nie idzie” – przyjdzie sam po pomoc. Jeśli go brakuje to będzie ukrywał ten fakt tyle ile się da i wypierał problem, niezależnie od przyczyny, licząc, że sytuacja sama się zmieni. Tymczasem regiony w sprzedaży nie są równe, sytuacje się zmieniają, a także on sam jest tylko człowiekiem i im bardziej nie idzie tym bardziej ulega wypaleniu, czasem podświadomie przestając wierzyć, że może sprzedać i popełniając te same błędy lub nawet demotywując tym samym innych.
Handlowiec zawsze musi być przygotowany na odmowy i pomimo ich umieć budować dobre relacje z klientami – by jemu pracowało się lepiej, a jego produkt/usługa były pierwszym wyborem klienta (nawet jeśli w tym momencie transakcja nie dojdzie do skutku). Gdy masz nad głową nierealne targety, gdy straciłeś sens w produkt/usługę i nie potrafisz rozmawiać z klientem jak z człowiekiem – sprzedaży nie będzie.
Dla menedżerów też jest to bardzo niekomfortowa sytuacja. Wielu z nich zapomina, że motywacja nie jest równa i dana raz na zawsze, a bieżąca informacja zwrotna (zarówno pozytywna jak i negatywna) jest nieprzecenionym narzędziem. Gdy więc widzi spadek – musi umieć go dobrze przeanalizować (biorąc pod uwagę dane historyczne, planowane cele i zmienne) ale także porozmawiać z danym handlowcem (także z innymi).
Znaleźć przyczynę. Jeśli handlowiec jest w jego zespole, a On sam ma świadomość „wartościowego” pracownika należy mu pomóc dając odpowiednie wsparcie i narzędzia. Jeśli się uda – zysk dla firmy jest duży (kolejne rekrutacje i wdrożenia są kosztowne, a w obecnych czasach znalezienie dobrego handlowca do łatwych nie należy). Jeśli się nie uda – warto zakończyć współpracę w dobrej atmosferze (to znów komfort i uniknięcie strat finansowych i wizerunkowych dla obydwu stron).
Czy częściej zdarza ci się pracować z managerami czy handlowcami z danej firmy? Z czego może to wynikać?
To zależy:). Większość moich klientów mam ze współprac, z poleceń i obserwacji mojej strony i profili w social mediach. Zależy więc skąd przychodzi do mnie zapytanie o współpracę – konsultacje, czy warsztaty. Często jest tak, że po szkoleniach dla menedżerów decydują się oni na szkolenie dla swojego zespołu, lub zespół opowiada menedżerowi o warsztatach ze mną a ten dodatkowo przeglądając to co robię decyduje się na konsultacje lub warsztaty menedżerskie.
Z mojej perspektywy dobre jest to, że niezależnie od tego kto decyduje się na współpracę ze mną – zwykle ma wpływ w swojej firmie na wybór tematyki i mnie jako prowadzącego. To daje też inne możliwości niż dawniej, kiedy to oddzielne działy, albo menedżerowie decydowali o tematyce, lub uczestniczyli w spotkaniach – bo ktoś ich wysłał lub dany temat był modny.
Na szczęście mam przyjemność współpracować z ludźmi, którzy chcą rozwiązać konkretne problemy, poszerzyć kompetencje i wiedzę w wybranych dziedzinach.
Jakie problemy najczęściej rozwiązujesz podczas warsztatów prowadzonych dla managerów i handlowców?
Menedżerowie mają dzisiaj niełatwe zadanie. Pisałam o tym szerzej w swoim artykule „Role menedżera – czyli dlaczego nie jest łatwo?”– zapraszam do przeczytania.
Zwykle pomagam w:
– ułożeniu komunikacji z zespołem,
– w budowaniu marki osobistej,
– w zarządzaniu procesami i rozwoju pod kątem inteligencji emocjonalnej.
W praktyce rozwiązujemy więc wspólnie dany problem/sytuację wewnątrz i na zewnątrz organizacji. Często zgłaszają się do mnie osoby, które awansowały w ramach firmy i trudno im teraz zarządzać swoimi kolegami i koleżankami, menedżerowie sprzedaży, którzy szukają konkretnych rozwiązań, często też osoby, które albo chcą się rozwijać, albo uderzają o szklany sufit i po prostu potrzebują wsparcia. Role menedżera, jego pozycja postrzeganie bardzo się przez ostatnie lata zmieniły, natomiast plany, cele i targety pozostały :).
Szukają wsparcia sami, lub firma oferuje im taką jak ja pomoc z zewnątrz, bo nie wiedzą jak tym zarządzić.
Jeśli chodzi o handlowców, to często jest to praca z tzw. „trudnym klientem”, budowanie trwałych relacji biznesowych i lojalności klientów, przeciwdziałanie wypaleniu zawodowemu, negocjacji handlowych, umiejętne targetowanie klientów, ponowne skupienie na dobrym przekazie odnośnie produktu/ usługi. Aktualnie realizuję też szkolenia z zapytań o podnoszenie cen (tu zarówno dla menedżerów, jak i handlowców – jak tym odpowiednio zarządzić), oraz zamykania sprzedaży (czyli celu w zasadzie każdego biznesu).
Jak dużą rolę w wynikach sprzedażowych z twojego doświadczenia odgrywa zbudowanie przez handlowców dobrych relacji z klientami?
Ogromną :). Czasem się śmieję jak ktoś mówi, że relacje nie sprzedają – kwestia definicji relacji. Nawet modele sprzedażowe, które z jednej strony deprecjonują relacje, z drugiej strony uczą żeby budować na partnerstwie i wiedzy (ja. np. chellenger) – czyli tego co ja czyli podstaw dobrych relacji :).
To nie jest tak, że klient kupuje tylko wtedy, kiedy kogoś darzy sympatią. Biznes to biznes i musi się on spinać. Niemniej łatwiej zrobić dobre badanie potrzeb, mieć dobre informacje z rynku (od klientów, trudne do pozyskania tak szybko i z pierwszej ręki) sprzedać, a potem utrzymać satysfakcję klienta z zakupu czy sprzedaży jeśli po prostu dobrze się ze sobą rozumiemy i traktujemy po partnersku. Nie mówiąc już o tym, że łatwiej i przyjemniej się wtedy pracuje (a większość managerów narzeka właśnie na brak motywacji u pracowników).
Pandemia pokazała, że w wielu firmach tu gdzie były budowane dobre relacje biznesowe, handlowiec nadal nie miał łatwo, ale nie zrywano szybko współpracy, a nawet jeśli ją zawieszano, w pierwszym wolnym momencie do niej powracano. Jeśli jesteśmy zadowoleni z produktu, usługi, a do tego dobrze nam się współpracuje z przedstawicielem danej firmy podprogowo nie traktujemy go jak handlowca. Jeśli w tym samym momencie dopiero zaczynamy proces sprzedaży, patrzymy krytycznie i zerojedynkowo, rozsądek klienta każe mu oszczędzać, więc często nie wchodzić w nowe współprace.
Podobnie jest z podnoszeniem cen – a w ostatnim czasie sporo klientów prosiło mnie o wsparcie w rozpracowaniu tego tematu. Ze względów ekonomicznych w zasadzie we wszystkich branżach, które znam były podnoszone ceny. Z jednej strony trochę się do tego przyzwyczailiśmy, z drugiej większość firm sprawdzała dostawców, ceny, zasadność wydatków.
Jeśli były budowane dobre relacje – wtedy działo się to z większym zrozumieniem i rzadko kiedy klienci rezygnowali ze współpracy i znów działo się to mniejszym kosztem finansowym dla firm i psychicznym dla handlowców (jeśli ktoś pracował w sprzedaży, wie, że wcale nie jest łatwo jeśli iluś klientów rezygnuje, o nowych trudno, a plany sprzedażowe zostają lub się zwiększają) i menedżerów (zarządzanie tą sytuacją i pracownikami jest bardzo wymagające).
Tak więc jest to przepracowane w praktyce :).
Ważne jest to, aby handlowiec miał szansę budować dobre relacje z klientami. To nie tylko kwestia umiejętności, chęci i profitów ale i zarządzania – więc tu znów wracamy do roli menedżera. Nie bez powodu mówi się, że „odchodzi się od szefa”. Menedżer musi pamiętać o tym, że istnieją klienci zewnętrzni i wewnętrzni (pracownicy i współpracownicy).
W jaki sposób handlowiec może zacząć budować relacje z klientem, który jest zimnym kontaktem?
Przede wszystkim musi „ocieplić” kontakt. Tu ogromną rolę odgrywa dobre rozpoczęcie kontaktu, prezentacji czy rozmowy – i nieocenione znaczenie ma dobre przygotowanie. W negocjacjach mówi się o tym, że dobre przygotowanie to 70% sukcesu, podobnie jest w relacjach, sprzedaży i nawiązywaniu kontaktów. Musi umieć zainteresować klienta (i na to składa się wiele elementów), słuchać (i być realnie ciekawym drugiej strony), zadawać trafne pytania. To naprawdę ogromna sztuka, której warto i należy się nauczyć :).
Zwróć uwagę na to ile osób kontaktuje się z Tobą – niezależnie od tematu produktu/ usługi – kiedy i dlaczego kupujesz/korzystasz? Jakie elementy wpływają na Twoje zaufanie. Jeśli produkt/usługa są Ci niezbędne, droga jest krótsza, ale nie oszukujmy się – zwykle w sprzedaży nie ma takiej pozycji, więc trzeba umieć budować na zaufaniu, jakości i partnerstwie.
W jaki sposób manager może wspomóc działania swoich handlowców?
Przede wszystkim powinien sam dobrze znać swój zespół, produkty/ usługi, firmę i potrzeby klientów i siebie aby być partnerem. To nie jest takie proste, bo wymaga ogromnej dyscypliny, zaangażowania, umiejętności budowania dobrych relacji i zarządzania czasem (w tym delegowania). Żeby móc to wszystko robić powinien też w sobie i pracownikach rozwijać inteligencję emocjonalną.
Wtedy ma realny kontakt z pracownikami, może podejmować trafne decyzje w oparciu o fakty, nie emocje, budując także na empatii. Sposób w jaki On sam przekaże informacje, jaki ma autorytet w zespole, jakie daje wsparcie wprost proporcjonalnie przekłada się na wyniki, atmosferę i postrzeganie działu/marki.
Menedżer powinien potrafić budować na mocnych stronach pracowników, jednocześnie jest przecież „ważnym innym” w dziale – to on motywuje, egzekwuje, układa strategie i nakłada cele (które często sam także negocjuje i dostaje z „góry”).
Musi więc sam dbać o atmosferę, otwartość pracownika, bieżący feedback.
Ważne jest też to by pracownicy mieli dostęp do rozwoju, szkoleń i konsultacji. I nie chodzi mi tylko o lokowanie produktu :). Nawet będąc specjalistami w danej dziedzinie, w pewnym momencie działamy na autopilocie i wpadamy w klątwę wiedzy. Z nowymi pracownikami – muszą zdobyć wiedzę i umiejętności. Aby utrzymywać motywację jednych i drugich należy wspierać, pomagać, uprocesawiać i wciąż okazywać, że naszym klientem jest przecież żywy człowiek, a nie tylko cyferka w CRM-ie.
Warto korzystać z burzy mózgów i współpracy z innymi działami (co nadal niestety jest rzadkością), narzędzi i trenerów (jeśli istnieją) wewnątrz firmy, sprawdzać kto radzi sobie najlepiej w sprzedaży i dlaczego (z wielu względów nie wyrównamy zespołu – pamiętajmy, że 2+2 daje 4 i 1+3 też daje 4, ale na pewno możemy podnieść jego skuteczność), rozwijajmy i motywujmy kompetencyjnie. Menedżer powinien dbać o rozwój swojego zespołu, więc konsultacje zewnętrzne i warsztaty są bardzo skuteczne. To często stanięcie z boku, dopracowanie strategii (w bieżączce zwykle nie ma na to czasu) uświadomienie sobie prostoty skutecznych działań i podniesienie motywacji i wyników.
Pamiętajmy, że menedżer też jest człowiekiem. Musi więc też dbać sam o siebie, dobre relacje (a więc słuchać, być uważnym i umieć analizować dane) i własny rozwój. Jeśli sam jest przygnieciony przez wiele elementów z różnych stron (a przecież podlega naciskom wewnętrznym i zewnętrznym) swoją postawą, podejściem i sposobem przekazywanych informacji nie będzie potrafił motywować. Dlatego tak ważne są konsultacje i warsztaty menedżerskie.
_______________________________________________________________________
Zbudowanie w firmie odpowiednich relacji między managerami a handlowcami wymaga właściwych kompetencji. Jest to zdecydowanie trudniejsze zadanie, niż wydaje się znacznej większości przedsiębiorców i pracowników wyższego szczebla.
Uzyskaliście odpowiedzi na nurtujące was pytania? Jesteście zainteresowani podniesieniem swoich kompetencji w zakresie efektywnego zarządzania zespołem handlowym?
Warto skontaktować się w tym celu z Moniką Skrodzką ekspertką ds. kreowania relacji w biznesie.
Profil Moniki Skrodzkiej na Portalu LinkedIn – https://www.linkedin.com/in/monika-skrodzka/
Strona firmowa Moniki Skrodzkiej – https://www.monikaskrodzka.pl “
Oczywiście jeśli masz pytania w tym temacie, potrzebujesz konsultacji, warsztatów, lub chcesz mnie polecić – serdecznie zapraszam do współpracy:)
Sezon szkoleniowy trwa – ale na podnoszenie kompetencji z kreowania dobrych relacji w biznesie, zarządzanie obsługą klienta, sprzedażą i rozwój inteligencji emocjonalnej oraz pracę z trudnym klientem wewnętrznym i zewnętrznym – zawsze jest dobry czas:)
🔴Wczoraj jak w każdy #czwartek o 20.00 na moim zawodowym profilu Monika Skrodzka (obserwuj po ciekawe materiały:) – zamieściłam inspirujący wykład na temat zarządzania czasem Davida Allena.
🔴Przypominam o kolejnym wywiadzie w ramach cyklu #Monikapoleca już 9.11.(jak zwykle czwartek).
Tym razem w temacie PR – u ale też strategii radzenia sobie z niepowodzeniami i czarnym PR-em. Będę o tym rozmawiała z Eweliną Sawluk-Marko ;- PR-owcem, dziennikarką, wykładowczynią akademicką, wydawcą portali internetowych. Obejrzyj wywiad i dołącz do dyskusji o jednym z najważniejszych tematów w świecie mediów i PR!Serdecznie zapraszam:)
Zapisz się na bezpłatne wydarzenie z cyklu #Monikapoleca na LI lub FB, by nie przeoczyć tego 2 h wywiadu:) Obiecuję, że będzie ciekawie:)
🔴Przejrzyj też inne polecane przeze mnie filmy na moim kanale YouTube i subskrybuj, bo znajdziesz tam wiele inspiracji:)
Myślę, że znajdziesz sporą dawkę inspiracji, jak zawsze w cyklu #Monikapoleca:)
Oczywiście jak zawsze tydzień później za moim zawodowym profilu na LI – Monika Skrodzka będzie wyzwanie z nagrodami.
Tradycyjnie, jak co piątek rekomenduję Ci książkę. Tym razem jest to książka “Go-Givers. Rozdawcy sprzedają więcej” Bob Burg i John David Mann.
sprzedają więcej” Bob Burg i John David Mann.
